L’ambition d’atteindre l’autosuffisance en moutons de Tabaski au Sénégal s’inscrit dans une dynamique de souveraineté alimentaire et de valorisation du sous-secteur de l’élevage.

À cet effet, l’État a mis en place des instruments structurants, notamment le Programme national de développement intégré de l’élevage (PNDIES), renforcé par des initiatives complémentaires telles que l’Initiative des Maires pour l’Autosuffisance en Moutons et le Programme national d’autosuffisance en moutons. Ces efforts ont permis d’obtenir des résultats encourageants, avec plus de 885 000 têtes recensées en 2024, dépassant les objectifs fixés.

Cependant, ces performances quantitatives ne suffisent pas à garantir une autosuffisance durable.

En effet, celle-ci repose autant sur la maîtrise des coûts, la qualité et l’accessibilité que sur les volumes produits.

Or, les coûts de production élevés; liés notamment à l’aliment de bétail, au transport et aux charges d’exploitation, continuent de peser sur les prix, limitant l’accès des ménages.

Par ailleurs, la dépendance vis-à-vis des importations en provenance du Mali, du Niger et de la Mauritanie demeure une contrainte structurelle. Cette situation expose le pays à des aléas externes, tandis que la gestion encore largement cyclique de la question, concentrée autour de la période de Tabaski, empêche l’émergence d’un système d’élevage pleinement structuré et résilient.

Dans ce contexte, il devient impératif d’opérer un changement de paradigme en adoptant une approche intégrée de la chaîne de valeur, inspirée des logiques de l’agrobusiness. Il ne s’agit plus uniquement d’augmenter le nombre de têtes, mais d’organiser l’ensemble des maillons: production, alimentation, santé animale, transformation et commercialisation, dans une logique coordonnée, performante et orientée vers la durabilité.

À cet égard, le développement de fermes intégrées de grande envergure constitue une piste stratégique.

Par analogie aux exploitations agricoles intensives, il serait pertinent de promouvoir des unités de production d’au moins 50 hectares, combinant bergeries modernes et culture fourragère internalisée. Une telle organisation permettrait de sécuriser l’alimentation du cheptel, de réduire les coûts de production, d’améliorer la productivité et de stabiliser les prix.

En outre, ces pôles pourraient servir de centres d’innovation, de formation et de diffusion de bonnes pratiques.

Toutefois, la réussite de ce modèle repose de manière décisive sur l’accès au financement. Il est dès lors crucial d’accorder très tôt des financements consistants, adaptés aux cycles de production de l’élevage, afin de permettre aux producteurs d’anticiper les investissements nécessaires (aliments, infrastructures, santé animale) et d’éviter les tensions de trésorerie à l’approche de la Tabaski.

Des financements tardifs ou insuffisants compromettent en effet la performance de toute la chaîne de valeur.

Cette approche doit s’accompagner d’un renforcement global de l’écosystème. D’une part, il est essentiel de soutenir les éleveurs, y compris les entrepreneurs domestiques, par des mécanismes de financement adaptés, une meilleure structuration organisationnelle et un encadrement technique renforcé.

D’autre part, la levée des contraintes structurelles demeure incontournable : promotion accrue de la culture fourragère, subventions ciblées pour l’aliment de bétail, relance des unités de production comme les minoteries, amélioration de l’accès à l’eau et aux intrants vétérinaires, ainsi que lutte résolue contre le vol de bétail.

Enfin, le renforcement des partenariats avec les institutions financières, notamment la Banque africaine de développement (BAD), ainsi qu’une meilleure coordination des dispositifs nationaux de financement, apparaissent indispensables. Dans cette perspective, une attention institutionnelle accrue au sous-secteur de l’élevage, au même titre que la production végétale, voire une réorganisation structurelle, s’avère nécessaire.

En somme, si le Sénégal enregistre des avancées notables vers l’autosuffisance en moutons de Tabaski, la réalisation de cette ambition suppose une transformation en profondeur de la chaîne de valeur. Seule une approche intégrée, soutenue par des financements précoces et conséquents, permettra de dépasser les réponses conjoncturelles pour bâtir une autosuffisance réelle, compétitive et durable.

M.Djibril BA

Ingénieur agronome

Ingénieur Financier

MBA en financial management

Président du mouvement PROGRES

Responsable Communication Coalition Diomaye President-Thies